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TDK記取失敗 改革有成

2005/02/16

成立70年來,營運績效一向良好,2001年度卻出現自1961年上市來史無前例的嚴重虧損,TDK展開一段臥薪嚐膽的日子……

TDK是日本知名的精密電子、電腦零組件公司,成立70年來,營運績效一向良好,2001年度卻出現自1961年上市來史無前例的嚴重虧損。

這要回溯到1999年。當時日本IT市場景氣低迷,TDK卻連續兩年每年投入1,000億日圓擴增新設備,另外加碼投資行動電話及通訊等電子零組件。 TDK的核心技術是記錄媒體及磁氣頭產品,尤其是電腦硬碟用磁氣頭,拿下全球市場占有率第一名。不過,TDK一心想成為「總合型」的精密電子零組件製造大廠,無視於兩個事實,而嘗到苦果。

一是當年日本國內及全球IT市場需求下滑15%,這是任誰也擋不住的外部環境巨變。二是在通訊電子零組件新事業方面,TDK的技術研發力無法超越領先競爭者。

450億日圓空前虧損

由於擴大投資,大量提列設備折舊費用,加上IT市場衰退,TDK終於在2001年度出現450億日圓空前虧損。

TDK總經理澤部肇事後回想,十分愧疚的表示:「當時,我們一心想跨入新市場,我們以為自己很強。但事實上,我們在新事業各方面的競爭力都不足。這是我的誤判及失誤,我必須負完全責任。」2001年年底,澤部肇原本想引咎下台,董事會卻堅持要他負起力挽狂瀾、企業再造的任務。

2002年起,澤部肇大刀闊斧改革,三年來已見成效,業績逐步回升,2004年度還獲利600億日圓,到2005年,公司握有2,500多億日圓現金流量。

澤部肇的魄力改革主要分三方面:

一、關廠及裁員。2005年元月,TDK公司展開全球事業組織的重組與再造。澤部肇下令關掉「不具有效益」的17個工廠,並且相繼遣裁1萬名員工。他在發給全球員工的電子郵件中,充分表達自己的不忍、不得已以及萬分歉意,並表示,這是TDK創業近70年來,最大的改革應變行動。

二、貫徹三年未獲利結束營運規定。TDK 2002年度起,立下嚴格規定,全部商品別均須導入「三年度收益管理制度」,凡是三年內無法獲利的,必須結束營運,沒有任何理由推託,這包括既有的商品線,或是計劃推出的新產品或新事業。目前為止,投資逾三年仍虧損的產品類別約占總營收一成。這些單位,只剩下最後一年觀察年。

澤部肇導入此項制度的目的,是希望各商品及事業部門能將資金做最有效的運用,以及做出最正確的投資判斷。貫徹此一原則,對公司營運已帶來改善成效,包括各單位更重視市場導向與顧客的真正需求,生產效率提升,設計開發、製造及營業齊心齊力、三位一體共同討論及解決問題。

三、改革深入工廠現場。收益管理制度也推行到全球各廠。換言之,每個工廠必須對商品的收益負責,因此,必須注意生產設備的設計及工程管理。廠長一想到任何設備新投資必須在三年內回收,就會仔細評估,一改過去隨意追加預算購置設備的狀況。

設計研發部門則想方設法改變材料、精簡設計規格、提升製程效率。生產部門也絞盡腦汁規劃如何以自動化取代人力,並裁掉冗員,徹底改善生產效率。

如今,TDK工廠每台設備的生產力提升二倍,製造成本率下降,產品獲利率上升。工廠人員心態有了180度的改變,大家都有「投資三年必須回收」的改革意識。

TDK過去的主力產品是磁氣頭、晶片蓄電器,如今,誘導電子成為營收的第三大支柱。這一、二年來,因應這三大主力產品的市場需求大增,公司逾半設備投資都投入這些領域,獲利體質將更為強化。TDK目前的營業獲利率為9%。

集中資源 強打戰略事業

TDK未來幾年,將集中資源在三大戰略事業領域,包括:(1)數位家電零組件;(2)汽車用高科技零組件;(3)高速大容量通訊用零組件。必要時,該公司將透過併購手段,並準備動用1,000億日圓以上現金部位,收購具潛力的技術型公司。

澤部肇在今年開年上班的第一天,即提示全體員工:「TDK創業已屆70年,每個員工都必須努力提高自己的價值。如此,才可以強化整個公司未來的成長動力。TDK的改革大業仍會持續做下去。」

他語重心長的表示:「至今,我還把公司2001年度的虧損決算書,放在書房內,每天自我警愓,身為最高經營領導者,切不可忘記此種恥辱。」

改革有成的TDK,已步上成長軌道。「2001虧損決算書」亦成為TDK臥薪嚐膽,不可或忘的激勵。

(作者是世新大學傳播管理研究所副教授)

【2005/02/16 經濟日報】

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