品牌經營

2004/05/04

大霸電子自創品牌 搶攻全球第一


從一個代工廠商轉型自創品牌原廠，最痛苦的體悟是，

必須在只重品質與功能的「自然科學」思維中，

加入消費者導向的「社會科學」思維……

在台灣代工的資訊科技廠商中，大霸電子建立自創品牌的經驗與過程，相當「經典」，其中蘊含許多自創品牌的策略典範。

大霸電子以短短兩年半時間，脫離長期替人作嫁的代工命運，成功建立手機自創品牌，在大陸單一市場建立自創品牌的同時，大霸也快速進行亞洲、歐洲的布局，朝2007年成為全球第一的目標前進。

回顧大霸電子自創品牌的過程，可謂相當的傳奇。2002年4月，台灣的第一大手機生產廠商大霸電子與美國摩托羅拉 (Motorola)結束長達四年的代工協定，消息傳出，在台灣上櫃的大霸電子股價慘跌至歷史新低，市場人士對大霸電子的前途一片看壞聲，大家都替大霸電子憂慮，沒了全球知名手機的代工訂單，大霸電子的明天在那裡？

擺脫替人作嫁生涯

但就在次年，2003年，大霸電子在中國大陸的自創品牌「迪比特」(DBTEL)創下一年492萬支的出貨量，在大陸手機市場占有率達11%，僅次於諾基亞及摩托羅拉，成為第三大品牌，距離大霸2001年6月正式在大陸推出「迪比特」的時間僅兩年半！

大霸電子亞太品牌事業處資深副總許溥岩日前在神腦國際公司贊助的政大「CEO論壇」，剖析大霸電子自創品牌之路。許溥岩說明當初決定自創品牌的單純念頭：「大霸電子曾是世界桌上電話及無線電話的第一大生產廠商，生產超過1億支的電話，但做代工，永遠替人提皮包，沒人記得你。大霸希望有朝一日也能當自己產品的真正老闆！」

成立至今已25年的大霸電子，在投入手機代工之前，一直是台灣最大的無線電話生產廠商，1998年國際行動通訊大廠摩托羅拉為降低成本，來台尋覓能以更低價格接單的代工廠商，大霸電子因此成為摩托羅拉在台的第一家代工廠，正式跨入行動通訊領域，其後代工客戶更擴展至西門子、阿爾卡特等，成為國內第一大手機生產廠商。

但三年前全球行動通訊市場開始陷入不景氣，手機代工訂單明顯減少，摩托羅拉為進一步降低生產成本，把訂單轉移至大陸天津廠，竟然出現連續四個月沒有下單給大霸電子的紀錄。這個警訊讓大霸電子總裁莫皓然頓悟，再不跨出自創品牌的腳步是不行了。

當機立斷跨出大步

「當機立斷跨出第一步」，應是一切成功的開端。如果莫皓然面對摩托羅拉抽單的警訊，仍留戀於代工的安穩歲月沒有先行布局，則接踵而來的代工協定結束變局，大霸電子應變的腳步可能就更混亂了。

許溥岩分析，大霸電子的第二個成功策略是選定中國大陸推出第一個自創品牌「迪比特」。

許多廠商以自己熟悉的本土市場跨出自創品牌的第一步，但大霸電子著眼的是市場的規模大小及自己的能力。決定自創品牌時，大霸電子考慮自己的能力只能專攻單一市場，但台灣市場規模太小，無法提供壯大品牌的生存空間，相較之下，擁有13億人口的大陸市場，市場潛在需求可觀，應有足夠的空間可孕育大霸電子的自創品牌。同時，幸運的是，在中國大陸停止台商申請內地銷售牌照前，大霸電子也申請到了唯一一張GSM行動電話銷售牌照，於是，2001年6月大霸電子正式在中國大陸推出迪比特手機。

許溥岩分析，迪比特能夠在短短兩年半的時間在大陸建立起品牌形象，另一個決定性的策略是採取「鄉村包圍都市」的通路。

不過許溥岩也坦承，這個事後驗證是成功的策略，在當時實是不得已之舉。大霸電子在大陸推出迪比特手機時，對通路不熟，因此決定委託當地最大的通路商中郵普泰作全國總代理，但中郵普泰代理的手機很多，沒辦法特別花力氣持續推廣一個新品牌，第一個月銷售量曾曇花一現衝高，接著就急劇下降。

逼不得已，莫皓然只好決定「撩落去」，涉足自創品牌過程中風險最高、代工廠商最不熟悉的兩個P：通路（Place)與促銷(Promotion)。

鄉村包圍都市策略

由於大都市擠滿了諾基亞、摩托羅拉等世界名牌，在大都市建立通路及打行銷戰不但大量耗損資金且吃力不討好，莫皓然決定在大都市四周布建通路網，陸續在大陸的180個大、中、小城市建立據點，再將迪比特一步一步推往上海、北京、廣州。

此種「鄉村包圍都市」策略所產生的滲透作用，配合低價的競爭策略，並投下一年人民幣3、4億元的促銷費用，迪比特從默默無名的新品牌一路爬升，到2003年已成為大陸知名品牌。

接著，大霸電子開始布建全球市場通路。第一步是採取類似「康師傅」的策略，挾著開拓大陸市場成功的氣勢，回頭攻佔台灣江山。

除2001年11月在台推出具價格競爭力的DBTEL一般手機外，為提高品牌形象，大霸電子決定推出新品牌，訴求不同的消費群。許溥岩指出，手機在台灣的競爭已不單是功能性的競爭，還是一種「生活時尚」的競爭，大霸電子不能以大陸的低價產品在台灣市場競爭，必須有能訴求於台灣消費者「時尚」的新品牌，才能在台灣市場提高市占率。

他也指出，往往一個品牌的成功會成為下個新品牌的負擔，因為消費者根深柢固的品牌形象很難改變。像西門子占有全球7%的高價手機市場，但推出第二品牌並不成功，許多國際性的行動通訊業者也都想創新，但創新的風險甚大，成功的比率不高。

與這些例子比較，大霸電子的優勢在於自創品牌的資歷尚淺，消費者尚未形成難以改變的刻板印象，而且大霸第一個自創品牌的主要市場是大陸，與台灣及其他地區的市場容易區隔，推出新品牌的風險較低。

雙品牌登台搶市場

衡量這些因素後，大霸電子決定採取「雙品牌策略」，在台灣推出有別於大陸的高階手機「Dbtel」，訂價在新台幣1萬元左右，以講究時尚與享樂、月薪5萬元、22歲以上的金字塔上層15%的消費者作為訴求對象。

配合新品牌的調性，行銷手法也有很大的創新。大霸電子先以藝人蕭薔代言的百萬元級鑲鑽手機帶動話題，建立新品牌「Dbtel」的「高貴形象」，接著再以港星鄭秀文引發手機的「魔幻」炫風，創造新的時尚。這些策略果然奏效，大霸手機在去年已進入台灣前六名排行。

大霸的DBTEL及Dbtel，僅在英文字體的大小寫上作區隔，此種雙品牌策略可謂創舉，一般人不免疑惑是否會造成形象的混淆？

政大企管系系主任樓永堅指出，重要的是這兩種品牌的品質與象徵意義是否不同。從品牌策略來看，品質不確定性高，會使消費者特別重視品牌形象，而手機即是一種品質不確定性高的產品，因此，不同的品牌代表著不同的品質承諾，反過來說，廠商也可以建立新的品牌來建立新的品質形象。只要品質與象徵意義不同，基本上雙品牌是不會產生混淆的。

許溥岩則認為，如果以全球的大市場角度來思考，雙品牌可在不同的地理區隔內訴求，即使在同一個市場，高低階產品可以經由不同的市場定位、不同的通路選擇來建立不同的形象，並不會產生混淆。

總結這一切「成功的策略」，許溥岩認為，徒法不足以自行，更重要的是策略背後的心理「哲學」。他指出，大霸電子從一個代工廠商轉型成為自創品牌原廠，最痛苦的體悟是，必須在只重品質與功能的「自然科學」思維中，加入消費者導向的「社會科學」思維。

自創品牌唯一出路

神腦國際公司總裁邱璨璸認為，由大霸電子自創品牌成功的例子可知，「品牌」是台灣製造商通往「未來」的唯一途徑。與歐美國家比較，台灣品牌不是沒有機會崛起，「執行力」加上「團隊精神」是台灣「嬴的道理」。

意氣風發的大霸電子董事長莫皓然已發下豪語，大霸的手機2004年要成為中國大陸第一、2005年要成為亞洲第一、2007年要成為全球第一。且讓我們拭目以待，大霸的自創品牌能否成為台灣另一個全球性的品牌。

【2004/05/04 經濟日報】

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